如何解决会展中心建设和运营方面的问题

　　我国会展中心建设和运营方面的矛盾和问题客观存在，如广州新展览中心已经建成，但是广交会在一段时间内就是不愿搬迁进去。出现这种情况的根本原因，就在于会展中心的规划、投资、运营、归属体制和效益核算都存在着不明、不顺、不清等深层次问题。要解决这一问题，就必须通过市场化途径。

　　一是大力引进民营资本和外资，实现会展中心产权的多元化和分散化。即通过鼓励民间资本、海外资本等参与新展馆的建设，优化展馆增量资产的产权结构，如由中外四方共同投资建设的上海新国际博览中心就是这种模式;鼓励各种非国有资本通过参股、控股等形式改造现有的国有展馆，如新加坡新展集团通过购买天津滨海国际展馆股权从而获取该展馆的经营管理权;此外，国有展馆在不同国有投资主体之间的转移，同样可能带来产权优化的效果，如国有独资公司南泰集团竞买南京国际展览中心后对改善该展馆的经营同样起到了积极作用。

　　二是展馆经营管理走市场化发展之路，鼓励多种形式的参股管理，鼓励多种经济成分的企业举办会展以提高场馆使用率;鼓励会展公司、会展场馆的兼并重组，提高规模竟争力、品牌知名度和办展能力。成立独立的超脱于会展中心之外的会展中心管理公司，实施有效的会展中心管理模式，即在管理一个或几个会展中心的基础上总结出一套行之有效的管理模式并向其他会展中心推广，并形成一定的品牌优势，实行所有权和经营权的分离，借助会展中心管理公司的人才和管理经验，整合会展资源，采用合适的管理模式，并推动会展中心的集团化进程，上海国际展览中心与虹桥联合发展有限公司、中国贸促会上海分会及英国P&O ASIA BV公司合资经营后引进国际管理经验，就赢得了非凡成就。

　　运作上引进外资、改善经营模式，也是突破展览场馆经营困境的重要措施。2004年，新加坡展览集团与天津泰达集团签订协议，在天津设立专业国际会展管理公司—泰新会展有限公司，其中新展集团占到了51%的股份，拥有天津滨海国际展览中心的经营管理权。这是国有展馆产权首次转让给外资。随着展馆经营权的出让，展馆自办展会的主办权也将随之转让，与展会、展馆相关的有关服务、设计和装修等项目的市场都会相应向外资开放。如厦门国际展览中心被建发集团收购之后，就开始筹备合资展览公司，与香港一家公司合资开设了金峰展览公司，与厦门伟业达展览公司合资开设了金洪信展览有限公司，并都占有51%的股份。展览中心所属的展览公司主要以专业展为主，在厦门国际展览中心举办的礼品展和石材展都取得了良好的效果。

　　三是提高服务质量，硬件上要倡导“满足”原则，能满足参展者的各项需求，在软件上要通过管理创新、服务创新、品牌创新和制度创新为客商提供个性化的优质服务。在发展过程中，无论是观众所关注的硬件设施，还是展览服务，以人为本、专业服务都将是展览业的全新标准。场馆建设应遵照“以人为本”的原则，加强规划、配套与服务设施，致力于提供宽松的展览环境，使参展商和观众都感到舒适和满意。

　　四是注重会展活动运营过程中产业链上各相关企业的分工与协作，应各有所取、各取所长、优势互补、多赢共进，以提高会展经济的效率和效益。以拍卖为例，虽然拍卖也是一种让投资介入展馆经营的一种方式，但拍卖主管部门更应注重应拍者的经验及运作能力。具有明确的经营目标和丰富经验的买家，才是展馆良性发展的决定因素，这是拍卖以后能否运营成功、能否更好地带动当地经济的发展的决定性因素。在展馆的市场化改革过程中，拍卖绝对不是惟一的形式。还可以也应该在使用权方面多做尝试，可以通过国际招标、企业托管等形式进行管理经营。对于面积较小的展馆则可以采取承包制或者分块转让的形式，承包给愿意投资的大型公司，这不仅会降低投资者的风险，也能真正把展馆利用起来。事实上，正是由于国内展馆普遍存在使用率不高的现象，才在很大程度上造成了不少地区政府负担过重的包袱。现在一些城市的展馆功能落后，不符合市场的需要。对于那些在经济上没有价值的展馆，可以考虑改造成纪念馆等“公共产品”;而有些地处市中心黄金位置，但功能陈旧、价值不大的展览馆，可以考虑改造为博物馆或者大型的超市，这也不失为展馆经营和利用的新思路。

　　当然，在实行会展中心的宏观调控方面，还是要借助政府之手，对一个地区需要多少场馆，规模如何，周边配套设施和人文环境如何，在科学调研的基础上作出切实可行的指导。政府淡出会展市场是指不直接干预，并不是说什么都不管，事实上西方会展发达国家对会展的有序发展也都进行有力的调控，如德国会展经济非常发达，但会展城市和大型会展中心却在宏观调控下屈指可数，从而既避免了资金浪费和恶性竞争，又充分保证了会展中心的规模效益。